隨著“互聯網+先進制造業”的深度融合和持續推進，互聯網與鋼廠的實際經營行為越來越緊密地結合在一起，網站也不僅僅只是企業品牌宣傳和新聞發布的窗口，而是越來越緊密地與鋼廠的銷售、采購流程相結合，與鋼廠的資金及財務管理體系相結合，與產品、原料的物流管理體系相結合，進而實現商流、資金流和物流的統一管理。
　　目前來看，鋼廠推動“互聯網+”的主要形式是推進電商平臺建設。鋼廠建設B2B（企業到企業）電商平臺的最大訴求表現在：對客戶需求快速而及時地響應；借助電商平臺優化內部業務流程；改善與外部合作伙伴之間的作業交互。
　　鋼廠在推進電商平臺建設時會遇到四大現實問題
　　鋼廠在建設B2B電商平臺時，會面臨哪些現實問題，換而言之會遇到哪些困難呢？
　　一是開發和運維能力欠缺。企業內部的技術型人才集中在制造工藝技術、產品質量技術、自動化和信息化技術領域。互聯網和B2B電商作為新的技術方向，企業內部的知識和人才儲備不足，自主設計、開發和運維B2B電商平臺的能力缺乏。
　　二是持續動力不足。鋼廠在實際操作過程中，往往把B2B電商理解為銷售窗口，把業務從線下往線上搬，忽視了與客戶的互動交流，忽視了企業間協同效率的提升，造成電商平臺的運作流于形式，流程優化和用戶體驗的持續優化動力不足。
　　三是企業內部信息化系統無法支撐電商平臺的需求。一個“用戶體驗好”“運行效率高”的電商平臺既少不了企業內部銷售、財務、倉儲、運輸等信息化系統的支撐，也少不了與下游銷售合作伙伴，以及運輸、倉儲、金融機構合作伙伴之間從業務到系統的深入互聯互通。而很多鋼廠在自建電商平臺時，內部系統還存在不完善的情況，這樣必然會出現“通過大量人工操作來處理電商平臺業務流程銜接和單據協同”的問題，相比于傳統的業務方式反而增加了工作量。
　　四是容易出現“翻燒餅”。B2B電商平臺不僅要解決商務的電子化，還需要厘清產品如何在平臺上“賣得掉、賣得好、賣得快、賣得準”，這需要企業結合實際情況，設計多種合適的交易模式；此外，還需要以交易為“樞紐”，解決內部多個系統及外部系統在確定業務模式基礎上的系統流程和系統接口問題。因此，在業務模式和系統流程未厘清之前，很容易出現“翻燒餅”（即“建設—推倒—再建設”）的情況。畢竟，電商平臺的建設是一個持續、大額的投入過程（少則數百萬元，多則上千萬元，且每年的平臺運維投入也在百萬元級），任何一次“翻燒餅”給企業帶來的都是巨大的投資風險。
　　鋼廠推進電商平臺建設要解決好兩大關系
　　利用互聯網、大數據和物聯網等新興信息技術構建面向下游客戶的電子商務平臺已經成為鋼鐵企業謀求“轉型升級、創新發展”的新選擇。而鋼鐵企業在深度推進“互聯網+先進制造業”的過程中要行穩致遠，應首先解決好以下兩個重要的關系。
　　一是第二方平臺與第三方平臺的關系。
　　所謂第二方平臺就是鋼廠以現有的信息化系統為基礎，以提升客戶自助化程度和用戶滿意度為目標，通過將現有業務流程操作和關鍵信息查詢向特定用戶群體開放的專屬電子化商務平臺。第二方電子商務平臺在本質上是企業商務流程的電子化，是鋼廠ERP系統（企業資源計劃）的外延。而第三方平臺則是通過將更多的商品提供方和需求方、更多的服務資源提供方和需求方整合在電子商務平臺上，按照統一標準和規范化流程，開展供需快速匹配和業務流程無縫銜接的一種多邊、多元、動態自更新的商業生態體系。
　　在處理第二方平臺和第三方平臺的關系問題上，鋼廠首先應客觀、合理地評估自身的信息化基礎條件和建設能力，同時充分考察第三方平臺在會員規模、交易模式、用戶體驗、服務資源等方面的情況，并應本著開放共贏的心態，與具有優勢的第三方平臺尋找合作的“最大公約數”和共贏價值點，畢竟互聯網是開放和無邊界的。例如通過在第三方平臺開設“官方旗艦店”，并建立與第三方平臺間的系統集成，既可以充分利用第三方平臺在交易模式方面的創新能力、快速迭代的技術開發能力，以及大量的用戶和服務企業等資源，又可以在自建平臺上維護和擴大客戶群。這方面可以借鑒蘇寧易購在天貓開設品牌旗艦店，以及東方航空官網平臺和攜程機票頻道合作的案例，這些案例都充分說明第二方和第三方平臺可以建立起良好互動和協同發展的關系。
　　從這個角度上看，鋼廠在“互聯網+”之路啟程時，無須糾結第二方平臺還是第三方平臺的定位問題，而應強化專屬（第二方）平臺在產品資源、產品定價、會員（含積分管理）和合同管理方面的建設，通過充分借助第三方平臺多樣化的交易模式和服務方式，擴大產品銷售渠道、挖掘潛在客戶并優化客戶結構，最終形成與第三方平臺共榮發展的良好格局。
　　同時，與成熟的第三方電商平臺的合作，還有利于彌補鋼廠在推進“互聯網+”前期所面臨的技術能力缺口、創新模式研發缺口，避免平臺建設過程中“翻燒餅”情況的發生。
　　二是傳統線下業務與電商線上業務的關系。
　　傳統企業在“互聯網+”推進過程中，還應處理好傳統線下業務與電商線上業務的關系，避免兩者之間出現效益對沖。
　　在實際運作中，傳統企業很容易出現“一刀切———全部業務上平臺”或者“模棱兩可———線上線下并行銷售”兩種情況。對于前者，在客戶尚未形成在線交易習慣的前提下，全部業務在平臺上運行，最終的結果是鋼廠自己的銷售員“代替用戶在電商平臺進行操作”，這不僅增加了企業銷售團隊的工作負荷，也失去了企業推進電商業務和提升客戶服務的意義和價值；而對于后者，線下銷售渠道和線上銷售渠道并行，會對客戶在資源投放、產品定價、銷售方式等方面造成困擾。
　　要處理和解決好這一關系，企業內部要做好前期的市場和客戶調研工作，做好客戶交易習慣的培育，消除客戶對新渠道的抵觸心理；在業務類型和產品結構方面，應分析哪些產品（品種/規格）適合電商交易，對這部分明確的產品應在內部明確管理要求，包括主體責任單位（甚至在公司設立副總級別的“首席電子商務官”）統籌公司內部適應電商的政策制定、資源協調和流程優化；公司內還應制訂相關管理制度，涵蓋電商類產品的定價策略、銷售模式、投放策略等，做好“產品區隔”（部分資源/產品/規格專供電商銷售）“錯時區隔”（期貨訂貨業務走原有銷售方式，現貨銷售業務通過電商平臺銷售）。
　　“未來已來。”在“互聯網+先進制造業”這樣一個大的時代背景下，無論與互聯網的關系是“擁抱”抑或是“被擁抱”，鋼廠都應該感受到互聯網帶來的“溫度”，才能行穩致遠。